La importancia del análisis de datos en la toma de decisiones empresariales

Siempre se ha dicho que la información es poder. En plena era digital, tener control sobre toda la información disponible dentro de lo que pasa en una empresa, puede ser el mejor aliado a la hora de planificar e invertir, sobre todo en referencia a finanzas y contabilidad. El big data se ha convertido en un elemento recurrente a la hora de conseguir información. El procesamiento de la big data ofrece como resultado información útil aplicable al desarrollo de las actividades empresariales y de estos análisis de datos nace la Business Intelligence o inteligencia empresarial. Pero, ¿cómo pueden las empresas beneficiarse de esta información para optimizar su toma de decisiones?

1. ¿Qué es la toma de decisiones en una empresa?

¿Contratar más personal?, ¿actualizar el equipo?, ¿abrir una nueva tienda en otra ciudad? En todas las empresas se plantea tomar decisiones constantemente. Estas y una infinidad más de preguntas deben buscar una respuesta óptima para evitar lamentos en un futuro. La mejor manera de responder estas preguntas y tomar decisiones es hacer un análisis de datos que toda empresa genera.

La toma de decisiones es elegir una entre todas las opciones planteadas. El llevar a cabo una decisión tomada puede afectar a la empresa en su totalidad o a secciones de esta. Además, siempre que se toma una decisión que modifica un ciclo establecido o empieza un nuevo proceso, se generan nuevos datos.

Es importante tener en cuenta que siempre que haya una alternativa, vale la pena hacer una valoración, aunque posteriormente se descarte. No tener en cuenta todas las opciones puede provocar decisiones precipitadas o erróneas.

La tarea de tomar decisiones se considera un paso más dentro del marco de la planificación empresarial. Estas tomas de decisiones suelen ser parte del trabajo de los gerentes o la junta directiva, ya que estos marcan qué hacer, quién debe hacerlo, cómo y cuándo.

En los casos en que se deben tomar una decisión, cuanta más información se tenga, mejor, ya que con un análisis de datos se puede marcar la diferencia a la hora de decidir sobre un tema.

2. Tipos de decisiones a tomar en una empresa

Dependiendo del alcance de la decisión o cómo afecta la empresa, se clasifican en diferentes tipos. Estas decisiones pueden ser:

• Estratégicas.
• Tácticas.
• Operativas.
• Individuales.
• Programadas.
• De dirección.
• De riesgo.

Por otra parte, las decisiones pueden tener una naturaleza dentro de estas 3 opciones:

A continuación, detallamos en que consiste cada tipo de decisión y ponemos un ejemplo para dejar claro de qué tipo son y a qué afecta.

2.1. Decisiones estratégicas

Estas decisiones determinan el futuro de la empresa. Se toman con vistas a medio y largo plazo. Cómo no requieren una implementación inmediata o no son decisiones que requieran resultados a corto plazo, se permite una planificación meticulosa y pausada. Un análisis de datos sin prisas proporcionará seguridad ante la toma de decisiones estratégicas.

Un ejemplo de decisión estratégica es abrir una nueva tienda o salir a bolsa.

2.2. Decisiones tácticas y operativas

Estas decisiones son consideradas las del día a día. Tiene que ver con procesos rutinarios y se toman constantemente buscando la mejora de estos. Tienen impacto inmediato en las tareas diarias. No suelen afectar a todos los departamentos, ya que son cosas específicas.

Un ejemplo puede ser adquirir nueva maquinaria, reducir el consumo de un material o cambiar un distribuidor. Para ser más concretos con el ejemplo, se puede sustituir un plástico de envase por otro más económico. En esta ocasión, el análisis de datos permite ver, cuanto material se gasta y cuál puede ser una alternativa si el consumo es demasiado alto o si se desaprovecha.

Por otra parte, las decisiones operativas también son del día a día, aunque estas surgen de un problema que requiere atención inmediata.

Un ejemplo de este tipo sería gestionar la ausencia de un trabajador a causa de una baja. Se puede mirar de repartir el trabajo entre todos los compañeros dentro del departamento o se valora la contratación de una persona para suplir la ausencia.

Si se tiene un conocimiento de que tareas desarrolla esa persona, se puede tomar una decisión en el menor plazo de tiempo y de manera óptima. El análisis de datos sobre el departamento y el puesto facilitará la resolución.

2.3. Decisiones programadas

Se toman ante un problema y se recurre a esta solución cuando el problema vuelve a aparecer. Se les denomina programadas porque quedan a disposición de cualquiera que necesite de la resolución de esta decisión sobre un problema, o uno muy similar, que vuelve a surgir con el tiempo. Por poner un ejemplo, en una tienda de ropa, la atención al cliente se puede basar en una decisión programada.

Se crea un protocolo para resolver estos casos y se recurre a él cada vez que sea necesario.

El análisis de datos para las decisiones programadas puede mejorar el procedimiento establecido. Siguiendo con el caso de la tienda de ropa, si se detecta que la mayoría de devoluciones son camisetas, se puede establecer un protocolo especializado para agilizar aún más esos casos.

2.4. Decisiones de dirección

Cuando hablamos del término “dirección” nos referimos a la cúpula directiva o al CEO de la empresa. No confundir con la dirección estratégica de una empresa.

La dirección es una parte fundamental de una empresa, ya que son la parte práctica de todo lo que supondrá el cómo realizar la actividad empresarial. Influye directamente a las personas, ya que las instrucciones de la dirección determinan el cómo actuar de cada empleado. Una buena dirección debe poseer autoridad, capacidad motivacional, dotes comunicativas, coordinación y, como no podía ser de otra manera, capacidad para tomar decisiones acertadas.

Las decisiones de dirección son aquellas que se determinan mediante objetivos y metas.

Para los objetivos, son aquellos que se tienen en mente desde el inicio de una empresa. Se puede decir que son el núcleo de la organización. Por ejemplo, una academia de inglés tiene como objetivo enseñar el idioma.

Por otro lado, las metas son aquellos puntos que se establecen en el tiempo para ser alcanzados y valorar el progreso. En cuanto al ejemplo de la academia de inglés, una meta sería conseguir una tasa de exámenes aprobados de un 90%.

Se puede decir que las metas son los objetivos en menor escala. Se pueden marcar metas para lograr el objetivo, pero no de manera inversa.

Si tenemos una buena base de datos, se pueden diseñar metas alcanzables. Por ejemplo, se puede determinar qué puntos cuestan más a la hora de realizar un examen en la academia. Mediante un análisis de datos, se podría observar dónde fallan la mayoría de alumnos. La opción inteligente aquí, sería reforzar durante las clases esa parte donde más fallan los alumnos.

2.5. Decisiones de riesgo

Existen situaciones en las que tomar una decisión no conlleva riesgos, ya que se tiene certeza de lo que se está haciendo. Quizás porque un análisis de datos ha determinado que no hay riesgo, quizás porque la decisión a tomar es trivial, existen decisiones exentas de peligro alguno.

Por otra parte, existen otras decisiones consideradas de riesgo, ya que conllevan un posible fracaso y consecuencias negativas. Por desgracia, incluso teniendo a disposición toda la información posible, en ocasiones se plantean situaciones imprevisibles y críticas. Las decisiones que se tomen ante una situación imprevisible siempre conllevan el riesgo correspondiente, ya que se deben tomar de manera inmediata y no dan apeas lugar a una planificación.

Por poner un ejemplo, los negocios que abrieron la primera quincena del mes de marzo de 2020, se encontraron con que, días más tarde, la pandemia les obligó a estar confinados en casa. En el caso de restaurantes, peluquerías o cualquier otro negocio que requiera la presencia física del cliente, se vieron ante una situación crítica.

Se puede tener planes de actuación ante situaciones impredecibles, pero siendo la naturaleza de estas tan indeterminadas y azarosas, siempre puede aparecer algo totalmente inesperado.

En cuanto a factores denominados de riesgo, a nivel económico existen ciertas inversiones que, de salir bien, suelen reportar grandes beneficios. El riesgo tomado se compensa con la obtención de algo. Siempre es necesario valorar si la recompensa merece tomar el riesgo.

Un análisis de datos puede determinar cuánto riesgo se corre al tomar una decisión, ayudando a valorar si merece la pena.

3. Modelos de toma de decisiones

Para tomar una decisión, existen varios modelos que se han ido desarrollando gracias a la experiencia de las incontables empresas que existen a lo largo y ancho del mundo.

Con la incorporación de nuevas tecnologías, surgen nuevos métodos de análisis de datos, se simplifican tareas y se gana facilidad de visualización de la información. Los modelos de toma de decisiones han ido evolucionando paralelamente con la tecnología y las empresas.

Hemos seleccionado 4 modelos para la toma de decisiones, con la intención de adaptarse a cada una de las necesidades de una empresa.

• Modelo racional.
• Modelo conformista.
• Modelo Vroom-Yetton.
• Modelo creativo.

Estos modelos permiten adecuarse a las circunstancias surgidas que implican tomar una decisión. La correcta elección facilitará encontrar una solución satisfactoria. Además, no es necesario seguir todo al pie de la letra, ya que en ocasiones, una hibridación de modelos permite una personalización total.

3.1. Modelo racional

Como su propio nombre indica, se basa en la toma racional de decisiones. Altamente basado en la recopilación de información y el análisis de datos, requiere tiempo y preparación. A cambio, se recibe una extensa comprensión del problema y una buena cantidad de alternativas de solución. Por ello, es el modelo más destacado.

3.1.1. Las 8 etapas del proceso de toma de decisiones racional

Como hemos comentado, la decisión racional implica ser minucioso. La recopilación de información interna de la empresa y el análisis de datos recopilados son la base del modelo racional.

Este modelo de toma de decisiones, tiene un proceso pautado en estos 8 puntos:

• Identificación de un problema.
• Definición de criterios para tomar una decisión.
• Priorizar los criterios seleccionados.
• Plantear y analizar alternativas de resolución.
• Seleccionar la decisión.
• Implantar la decisión.
• Evaluar los resultados tras la puesta en marcha de la decisión tomada.
• Dejar constancia en un informe.

Para los casos menos urgentes o decisiones menores, no es necesario llevar a cabo un proceso tan extenso. Y en otras ocasiones, como ya hemos mencionado, no habrá tiempo para realizar un análisis de datos. Pero si las circunstancias lo permiten, sería adecuado estudiar las cada una de las decisiones a tomar.

3.1.1.1. Identificación del problema

No necesariamente tiene que aparecer un problema para tomar una decisión. En ocasiones, simplemente se intuye que algo se puede mejorar: el funcionamiento de una cadena de montaje, la metodología en cuanto al almacenamiento, la incorporación de una nueva herramienta o equipo, etc.

Cuando se identifica un problema a resolver o la implementación de una mejora, se debe realizar un análisis de datos e información disponibles para que no se pase ningún factor relevante.

Otra de las opciones más prácticas para identificar este tipo de ítems, es consultar a los trabajadores que están directamente trabajando en el puesto. Puede que esto surja de una sugerencia, una necesidad, un problema, etc.

3.1.1.2. Criterios para la toma de la decisión

Son las directrices que se seguirán para determinar que es importante para resolver la situación. La lista de estos elementos de análisis se puede determinar, una vez más, consultando con los trabajadores implicados o realizando un análisis de datos sobre el funcionamiento de estos puestos o departamentos.

Estos criterios se toman porque son los más favorables a la hora de resolver situaciones o problemas. Planteando un ejemplo, si en un almacén se pierden mercancías, los criterios pueden ser:

• Reforzar el seguimiento de las mercancías almacenadas.
• Desarrollar nuevos métodos.
• Reforzar la formación de los trabajadores.
• Concienciar a los trabajadores sobre lo importante que es no perder mercancías.
• Otros.

Lo adecuado es recopilar todos los criterios posibles para poder visualizar de manera concreta cuáles son útiles o viables, o cuáles no lo son.

3.1.1.3. Establecer prioridad en el orden de los criterios seleccionados

Una vez elegidos los criterios aplicables a la situación que requiere ser revisada, se debe marcar cuáles son más importantes a la hora de valorar la acción o las acciones a tomar.

Distinguir entre un criterio básico y otro no tan relevante, ayuda a establecer una relación preferente. Se pueden marcar criterios comparables entre ellos, pero siempre surge alguno que marca la diferencia.

3.1.1.4. Posibles alternativas

Casi siempre existe una o varias alternativas para una solución. Valorarlas todas ayuda a no tomar una decisión precipitada y hacer un estudio meticuloso de los posibles resultados. Cabe destacar cuáles son las fortalezas y las debilidades de cada alternativa para conseguir una decisión óptima.

En este punto se tiene que tener muy controladas cuáles son las opciones, qué información tenemos de cada una y realizar un análisis de datos específico que lleve a la opción que mejor se adapte a la problemática.

3.1.1.5. Selección de la decisión

Una vez realizado el análisis de datos, aparece la solución más valiosa. La persona responsable de la toma de decisiones, mediante los resultados de los análisis, los criterios establecidos y la valoración de todas las alternativas, elige una de estas opciones para ser implementada.

3.1.1.6. Implantación

Cuando la decisión está tomada, lo siguiente es comunicar la implantación. Si durante los puntos anteriores, las personas implicadas en el nuevo cambio han participado, no les pillará por sorpresa y ya sabrán de qué va la solución. Además, hacerles partícipes del proceso ayudará a que les haga sentirse implicados con el proyecto de mejora.

Lograr el compromiso de las personas que están en el puesto o departamento al cual se le aplica la decisión tomada, consigue que la implantación fluya y se realice con éxito.

3.1.1.7. Evaluación de resultados

Después de un tiempo marcado, se debe ir controlando cuáles son los resultados de la implantación de la solución o la mejora.
Si mediante este nuevo análisis de datos no se ha solucionado el problema o la mejora no ha sido tan efectiva como se esperaba, se deben repasar todos los puntos anteriores para ver dónde se ha errado. También se puede valorar si la segunda alternativa finalmente puede llegar a ser más efectiva.

3.1.1.8. Informe resultante

El último paso es desarrollar informes actualizados. De esta manera, cada paso queda registrado.

Si durante la evaluación de los resultados se ve que después de implantar la solución, no se han obtenido los resultados esperados, recurrir al informe para tener toda la información sobre el proceso es de gran ayuda para realizar un nuevo análisis de datos y ver qué punto mejorar o que alternativa aplicar.

Cada modificación que se realice genera nuevos datos que deben quedar registrados, ya que en un futuro pueden surgir problemas recurrentes o similares. Tener el informe listo agilizará el proceso de solución.

Estos puntos pueden aplicarse a la mayoría de casos ante un problema surgido o una necesidad. Hay que saber identificar la magnitud de la situación así, como su urgencia, permitiendo adaptarse a las necesidades.

En ocasiones una situación que carece de importancia, puede solucionarse satisfactoriamente con tan solo aplicando algunos de los 8 puntos anteriores.

Una manera simplificada para estas situaciones menos relevantes sería:

• Identificación y análisis del problema.
• Conseguir información y opiniones.
• Valorar opciones.
• Poner en práctica.

Algo que está claro es que, con la cantidad de recursos que se cuenta en la actualidad, el análisis de datos recogidos por la empresa es un punto en común en toda resolución de situaciones.

3.1.2. Modelo racional limitado

Esta variación del modelo racional surge del profesor en psicología, ciencias políticas y computacionales, Herbert A. Simon. El autor describe la racionalidad como “limitada”, ya que, mediante estudios y pruebas, diferentes individuos toman diferentes decisiones ante exactamente el mismo análisis de datos.

Según esta teoría, incluso es posible que una decisión no pueda ser tomada por una sola persona o grupo, a pesar de que el análisis de datos muestre los indicios. Simplemente se pone de manifiesto que, para según qué personas o grupos, se necesita más tiempo y recursos a la hora de tomar una decisión y que esta puede ser diferente dependiendo de quien la tome, aunque los datos resultantes sean los mismos.

Esto implica que no está de más involucrar o consultar a distintas personas, ya que siempre pueden aportar un punto de vista o un dato relevante que a la persona que decide se le había pasado por alto.

3.2. Modelo conformista

No todas las decisiones requieren un análisis de datos exhaustivo y cientos de horas de trabajo. En ocasiones solo se necesita una solución válida.

También basado en la teoría de la racionalidad limitada, este modelo indica que, cómo los recursos y el tiempo también son limitados, la empresa se conforma con que la opción sea válida. Esto quiere decir que no se busca la mejor opción, sino una que sirva.

Este modelo se suele aplicar para temas menores, descartando dedicar un demasiado tiempo y esfuerzo en algo que no lo merece.

3.3. Modelo Vroom-Yetton

Este modelo toma el nombre de sus autores. Victor H. Vroom y Phillip W Yetton, desarrollaron su propio modelo, resaltando el papel del líder, pero haciendo hincapié en la dinámica de decisiones grupales.

En resumen, describe las habilidades gerenciales del líder (o líderes) como la capacidad de dinamizar, orientar y desarrollar las tareas de un equipo profesional.

3.3.1. Modelo Vroom-Yetton: Liderazgo colaborativo empresarial

Dentro de este modelo la figura del líder es esencial, ya que es el que consigue que todos los equipos funcionen como una sola entidad, como engranajes perfectamente encajados dentro del mecanismo de la empresa.
Los factores que determinan el nivel de liderazgo de una persona son los siguientes:

• Responsabilidades que asume el líder dentro de la empresa. Las funciones que esta persona realiza necesitan una aceptación de la responsabilidad de lo que ocurra.
• Naturaleza de las acciones tomadas. Como ya se ha mencionado, es fundamental tener en cuenta que situaciones son recurrentes, de alta o baja trascendencia o imprevistos con una maniobrabilidad muy limitada. Con las primeras opciones no suele haber problema, son las acciones tomadas bajo presión o que requieren un tiempo de respuesta inmediato las que marcan las buenas habilidades de la persona líder.
• Personalidad del líder, carácter y trayectoria profesional. Se habla de carisma, dotes comunicativos, habilidades, experiencia, etc. Todo enmarca la figura de líder. La perspectiva que tengan los equipos de trabajadores sobre esta persona marca la relación entre ellos.
• Cultura empresarial. Una empresa liderada por alguien que incentiva la colaboración, la participación en proyectos (incluso fuera de sus departamentos), las propuestas y la iniciativa de sus trabajadores, creará bienestar general y las soluciones y mejoras llegarán solas.
• Encarar situaciones críticas. Relacionado con los puntos anteriores, cuando surgen problemáticas que desestabilizan la armonía empresarial, la manera de resolver esos problemas deja ver los valores y la cultura de empresa.

Dependiendo de qué puntos cumpla la persona líder, esta teoría recoge 5 tipos de liderazgo:

• Liderazgo jerárquico. La clásica metodología empresarial de jerarquía piramidal. El de más arriba tiene más poder de decisión que los que se encuentran por debajo.
• Liderazgo pasivo. Aquí existe cierta capacidad de toma de decisiones por parte de los trabajadores, pero siempre pueden ser revocados por una figura de autoridad si no la cree conveniente. Sabiendo esto, se deja actuar de manera lógica y se observa cuáles son los resultados.
• Liderazgo de mayorías. Todas las opiniones son escuchadas y se busca la manera de satisfacer a todos los implicados. Mediante sesiones de diálogo se exponen todos los problemas.
• Liderazgo adaptable. Dependiendo de la situación, el líder comparte el problema con personas relevantes de la empresa y busca que ideas o sugerencias se adaptan.
• Liderazgo colaborativo. La figura líder no intenta imponer su idea y siempre se informa con otros miembros de la empresa.

A todos estos puntos se les suma el avance de las tecnologías de la información y gestión, el análisis de datos o Big data, y otros factores que pueden ayudar a determinar que requieren ciertas necesidades empresariales.

Para encontrar una solución definitiva, los autores de este modelo crearon un documento con 7 preguntas que deben ser contestadas en orden y tan solo con un sí o un no.

Cómo se ve a continuación, va muy relacionado con los conceptos anteriormente descritos:

• ¿Hay en juego un servicio que exija una alta responsabilidad o que sea crítica para la economía de la empresa?
• ¿El líder cuenta con los análisis de datos y conocimiento suficiente para resolver el problema?
• ¿La cuestión planteada está correctamente definida, sus términos e interpretaciones están bien delimitados, las alternativas de solución están claras?
• ¿Existe una participación obligada por parte de los miembros del equipo para que las soluciones sean factibles?
• Si el líder realiza las acciones correctoras sin contar con nadie, ¿se produce un malestar entre los miembros del equipo implicado?
• ¿Para el caso planteado se da un consenso básico en las soluciones aplicables?
• ¿Las soluciones barajadas producen en los miembros del equipo diferencias insalvables mediante diálogo?

Con estas preguntas respondidas, se acude a un diagrama de flujo que lleva a las siguientes conclusiones:

• Decisión autocrática absoluta: la persona líder se encarga de estudiar la situación y decidir qué hacer todo por sí mismo.
• Decisión autocrática con posible asistencia: la persona líder recibe consejo sin él requerirla. Igualmente es valorada por la figura del líder, que acaba tomando una decisión sin consultar.
• Decisión consultiva individual: la figura líder consulta con los equipos y las personas de la empresa para tener en cuenta sus opiniones, pero acaba tomando la decisión por sí mismo.
• Decisión consultiva colectiva: el proceso se realiza de manera común colectiva. Todos los análisis de datos están realizados en cooperación y se intercambian ideas. La decisión se toma, finalmente, bajo responsabilidad y criterio de la persona líder.
• Decisión grupal: la persona líder es una integrante más del grupo. Se busca la solución de manera consensuada y dirige los temas para llegar a la respuesta.

El modelo Vroom-Yetton no es apto para todas las empresas. Entran en juego muchos factores y, a pesar de ser muy adaptable, puede hacerse compleja. Además, entra en juego el ego, ya que existirán líderes que no contemplan escuchar sugerencias.

Su fuerte es la identificación del funcionamiento de toma de decisiones y sirve para estudiar qué decisiones tomadas bajo qué situaciones han dado mejor resultado. Si una decisión tomada de manera unilateral por el líder no ha sido satisfactoria, este debería darse cuenta y adaptarse a otra manera de tomar decisiones, consultar, colaborar, etc.

Constantemente se ven rasgos de este modelo en los otros modelos, ya que es de los más desarrollados y sus raíces se extienden por cualquier tema relacionado con la toma de decisiones.

3.4. Modelo creativo

Según el dicho, la necesidad agudiza el ingenio. Todos los modelos mencionados fueron en su día una nueva creación. Por otra parte, la hibridación de procesos puede dar lugar a nuevos modelos que se adapten todavía más a las necesidades de una empresa.

Manteniendo los mínimos básicos como los métodos de recopilación de información, el análisis de datos, la colaboración, la comunicación, etc. La creatividad puede lograr un nuevo nivel a la hora de tomar decisiones.

Hay que tener en cuenta que cada empresa es un mundo: tamaño del negocio, alcance, el mercado en el que se encuentra y un sinfín de factores más que requieren análisis de datos distintos dependiendo de sus necesidades.

Así que, si ninguno de los anteriores modelos se adapta al funcionamiento de una empresa, animamos a tomar ideas de aquí y de allí y lograr su propio modelo de resolución.

4. ¿Cómo puede ayudar la digitalización en la toma de decisiones de empresa?

La digitalización es un punto clave en el desarrollo actual de una empresa. Gracias a las herramientas de recopilación y análisis de datos, así como de digitalización de documentos físicos, permiten tener toda la información actualizada en un mismo lugar.

Desde el Consejo de la Unión Europea, se espera que para 2030 se haya realizado una digitalización completa de empresas y entidades administrativas de los estados miembros.

El Business Inteligence (BI) o la inteligencia empresarial, es el término que recibe el uso inteligente del análisis de datos. Relacionado con todo lo anterior, el Business Intelligence facilita la toma de decisiones en el área empresarial.

Por lo tanto, el concepto de Business Intelligence engloba todos estos apartados: tecnología, información, análisis de datos y funcionamientos que se utilizan para lograr una buena gestión empresarial.

4.1. Qué ofrece el análisis de datos de la Business Intelligence

Si se dispone de información detallada, tanto interna como externa, se pueden lograr ventajas estratégicas.

Un ejemplo destacado es el de la cadena de supermercados Walmart, que se adaptó al e-comerce automatizando procesos y optimizando operaciones en línea con los clientes mediante inteligencia empresarial. Mediante análisis de datos, decidieron mantener sus más de 11.000 tiendas en todo el mundo y, a su vez, explotar el nicho de las ventas online.

Este caso destaca por la importancia de la inteligencia empresarial, ya que no contrataron a otra compañía para el uso de herramientas de big data o análisis de datos, sino que crearon la Walmart Global Tech, su propia herramienta informática de Business Intelligence.

Pero no hace falta tener una empresa de este tamaño para beneficiarte de la inteligencia empresarial. Cualquier empresa, independientemente del sector en el que opere, puede beneficiarse del BI. Mediante este tipo de herramientas, se puede conseguir un mayor grado de optimización en el funcionamiento interno empresarial, observando que puntos son mejorables y aplicando nuevas estrategias.

4.2. Herramientas para el análisis de datos

Como ya hemos mencionado, en una empresa se generan datos de manera constante. Cada cambio realizado, por diminuto que sea, genera nuevos datos que se integran al flujo de información colectivo de la empresa. Analizar toda esta información de manera manual es una tarea casi imposible.

Ante semejante cantidad de información, estas herramientas funcionan como embudo. Los datos son recopilados, tratados, resumidos y expuestos de manera simplificada para conseguir extraer conclusiones sobre cuál es el siguiente paso.

5. Ventajas de contar con estadísticas y análisis de datos de Tickelia

En esta ocasión, destacamos el módulo de Business Intelligence de Tickelia, un software de gestión de gastos y viajes de empresa.

Tickelia ofrece muchas ventajas para una empresa, como la digitalización de tiques y facturas o el control de fraude interno, pero para este artículo nos vamos a centrar en su capacidad de mostrar estadísticas mediante el análisis de datos.

Con la integración de Tickelia en el ERP de la empresa, los datos se actualizan de manera constante. Y, por ejemplo, cuando en una empresa que cuenta con varios trabajadores en movilidad implanta Tickelia como solución para digitalizar los tiques y las facturas, también puede controlar que no haya gastos fuera de las políticas presupuestarias.

A medida que estos empleados van usando la App de Tickelia para registrar un gasto que queda almacenado en la nube, se van generando datos. Con ellos, se van desarrollando estadísticas en tiempo real que se pueden consultar en el módulo de BI de Tickelia. Algunas de estas estadísticas son:

• Análisis de excesos por departamentos: para detectar qué empleados han realizado más excesos y en qué conceptos, cada uno en su departamento.
• Análisis de gastos semanales y por mes: aquí se puede ver en que gastan los empleados, que días lo hacen, y cuáles son los que más gastan.
• Análisis del tipo de gasto: observa la tipología del gasto, como por ejemplo alojamientos, dietas, kilometraje, etc.
• Recuperación del IVA conseguido: con estas estadísticas se puede conocer que cantidad de IVA se ha recuperado. Se puede visualizar el total de gastos, los que tienen una liquidación cerrada, los que son recuperables, las facturas obtenidas y más.
• Distribución de gatos por región: en este apartado se puede consultar la diferencia de gastos entre regiones, comparando dónde se generan más gastos y dónde menos.
• Resumen de gastos global y por departamento: las estadísticas de este apartado muestran los gastos por centro de coste. Se pueden analizar varios centros para ver cuál es el que tiene más gastos y cuál el que tiene menos. Lo mismo para los departamentos de cada centro de trabajo.

Manteniendo la visualización de los gastos con una herramienta como Tickelia, se determina qué departamentos se adaptan mejor a los presupuestos fijados, qué empleados en movilidad son los que generan más gastos, qué porcentaje de IVA se recupera o en qué regiones en las que opera una empresa se llevan a cabo más gastos.

Realizar un análisis de datos con Tickelia, permite trazar mejores estrategias como enfocar el esfuerzo comercial en una determinada zona o regular la inversión en determinados departamentos, y así, optimizar costes. Por lo tanto, el análisis de datos es clave y las empresas no deberían prescindir de ello.