A importância da análise de dados na tomada de decisões empresariais

Sempre foi dito que a informação é poder. Na era digital, ter controlo sobre toda a informação disponível sobre o que está a acontecer numa empresa pode ser o melhor aliado quando se trata de planeamento e investimento, especialmente em termos de finanças e contabilidade. Os grandes dados tornaram-se um elemento recorrente quando se trata de obter informação. O processamento de grandes dados resulta em informação útil aplicável ao desenvolvimento de actividades comerciais e desta análise de dados nasce a Business Intelligence. Mas como podem as empresas beneficiar desta informação para optimizar a sua tomada de decisões?

1. O que é a tomada de decisões numa empresa?

Contratar mais pessoal, melhorar o equipamento, abrir uma nova loja noutra cidade? As decisões estão constantemente a ser tomadas em cada empresa. Estas e inúmeras outras questões precisam de ser respondidas da melhor forma possível para evitar arrependimentos no futuro. A melhor maneira de responder a estas questões e tomar decisões é analisar os dados que cada empresa gera.

A tomada de decisões é uma escolha de entre todas as opções apresentadas. A execução de uma decisão pode afectar toda a empresa ou secções da mesma. Além disso, sempre que é tomada uma decisão que altera um ciclo estabelecido ou inicia um novo processo, são gerados novos dados.

É importante ter em mente que sempre que houver uma alternativa, vale a pena fazer uma avaliação, mesmo que esta seja posteriormente descartada. A não consideração de todas as opções pode levar a decisões precipitadas ou erradas.

A tarefa de tomada de decisões é vista como mais um passo no quadro do planeamento empresarial. A tomada de decisões faz frequentemente parte do trabalho dos gestores ou do conselho de administração, uma vez que estes determinam o que fazer, quem deve fazê-lo, como e quando.

Nos casos em que uma decisão tem de ser tomada, quanto mais informação tiver, melhor, uma vez que a análise de dados pode fazer a diferença ao decidir sobre uma questão.

2. Tipos de decisões a serem tomadas numa empresa

Dependendo do âmbito da decisão ou de como esta afecta a empresa, são classificados em diferentes tipos. Estas decisões podem ser:

• Estratégico.
• Tácticas.
• Operacional.
• Indivíduos.
• Programado.
• Direccional.
• Arriscado.

Por outro lado, as decisões podem ter uma natureza dentro destas 3 opções:

• Estruturado. A informação é reconhecível, conhecida e pode ser interpretada por meio de um fluxograma. Através da análise de dados, nos casos mais simples ou mais óbvios, o factor humano é apenas observacional.
• Não estruturado. Não há nada óbvio quando confrontado com esta decisão. Normalmente surgem em situações inesperadas e o factor humano é o único capaz de as resolver.
• Semi-estruturado. Para uma situação com muitas nuances, tem características reconhecíveis e previsíveis, mas outras partes não o são.

A seguir, detalhamos em que consiste cada tipo de decisão e damos um exemplo para tornar claro que tipo são e o que afectam.

2.1 Decisões estratégicas

Estas decisões determinam o futuro da empresa. São feitos com vista ao médio e longo prazo. Como não requerem implementação imediata ou não são decisões que requerem resultados a curto prazo, é permitido um planeamento cuidadoso e sem pressa. Uma análise de dados sem pressa proporcionará segurança para a tomada de decisões estratégicas.

Um exemplo de uma decisão estratégica é abrir uma nova loja ou ir a público.

2.2 Decisões tácticas e operacionais

Estas decisões são consideradas decisões do dia-a-dia. Têm a ver com processos de rotina e são feitos constantemente à procura de melhorá-los. Têm um impacto imediato nas tarefas diárias. Normalmente não afectam todos os departamentos, uma vez que são específicos.

Um exemplo poderia ser a aquisição de novas máquinas, a redução do consumo de um material ou a mudança de um distribuidor. Para ser mais específico com o exemplo, uma embalagem de plástico pode ser substituída por uma mais económica. Neste caso, a análise de dados permite ver quanto material é desperdiçado e o que pode ser uma alternativa se o consumo for demasiado elevado ou se for desperdiçado.

Por outro lado, as decisões operacionais são também do dia-a-dia, embora estas resultem de um problema que requer atenção imediata.

Um exemplo disto seria gerir a ausência de um empregado devido a licença por doença. Poder-se-ia considerar a partilha do trabalho entre todos os colegas do departamento ou considerar a contratação de uma pessoa para cobrir a ausência.

Se souber que tarefas a pessoa executa, pode tomar uma decisão no menor tempo possível e de uma forma óptima. A análise dos dados sobre o departamento e a posição facilitará a decisão.

2.3 Decisões programadas

São tomadas em face de um problema e esta solução é invocada quando o problema se repete. São chamados programados porque estão disponíveis para qualquer pessoa que precise da resolução desta decisão sobre um problema, ou um problema muito semelhante, que se repete ao longo do tempo. Por exemplo, numa loja de vestuário, o serviço ao cliente pode ser baseado numa decisão programada.

É criado um protocolo para lidar com tais casos e é utilizado sempre que necessário.

A análise de dados para decisões programadas pode melhorar o procedimento estabelecido. Continuando com o caso da loja de roupa, se se detectar que a maioria das devoluções são T-shirts, pode ser estabelecido um protocolo especializado para racionalizar ainda mais estes casos.

2.4 Decisões de gestão

Quando falamos do termo “gestão” referimo-nos à gestão de topo ou ao CEO da empresa. Não confundir com a gestão estratégica de uma empresa.

A gestão é uma parte fundamental de uma empresa, uma vez que é a parte prática de tudo o que estará envolvido na forma de realizar a actividade comercial. Tem uma influência directa sobre as pessoas, uma vez que as instruções da direcção determinam a forma como cada empregado age. A boa gestão deve ter autoridade, capacidade de motivação, capacidade de comunicação, coordenação e, claro, a capacidade de tomar boas decisões.

As decisões de gestão são aquelas que são determinadas por objectivos e metas.

Pois os objectivos são aqueles que são tidos em conta desde o início de uma empresa. Pode dizer-se que são o núcleo da organização. Por exemplo, uma escola de língua inglesa tem como objectivo ensinar inglês.

Por outro lado, os objectivos são os pontos que são estabelecidos a tempo de serem alcançados e o progresso é medido. Quanto ao exemplo da escola de língua inglesa, um objectivo seria o de atingir uma taxa de aprovação nos exames de 90%.

Pode dizer-se que as metas são objectivos em menor escala. As metas podem ser estabelecidas para alcançar o objectivo, mas não o contrário.

Se tiver uma boa base de dados, pode conceber objectivos realizáveis. Por exemplo, é possível determinar quais os pontos que custam mais quando se faz um exame na academia. Analisando os dados, é possível ver onde a maioria dos estudantes falha. A opção inteligente aqui seria reforçar durante as aulas a parte em que os alunos falham mais.

2.5. Decisões de risco

Há situações em que tomar uma decisão é livre de riscos porque se está certo do que se está a fazer. Talvez porque uma análise de dados tenha determinado que não há risco, talvez porque a decisão a ser tomada é trivial, há decisões sem risco.

Por outro lado, existem outras decisões que são consideradas arriscadas, uma vez que implicam potenciais falhas e consequências negativas. Infelizmente, mesmo quando toda a informação possível está disponível, por vezes surgem situações imprevisíveis e críticas. As decisões tomadas numa situação imprevisível implicam sempre um risco correspondente, uma vez que têm de ser tomadas imediatamente e não permitem o planeamento.

Por exemplo, as empresas que abriram na primeira quinzena de Março de 2020 descobriram que, dias depois, a pandemia as obrigou a ficarem confinadas às suas casas. No caso de restaurantes, cabeleireiros ou qualquer outro negócio que exigisse a presença física do cliente, estes eram confrontados com uma situação crítica.

É possível planear para situações imprevisíveis, mas sendo a natureza destas situações tão indeterminadas e aleatórias, algo totalmente inesperado pode sempre surgir.

Em termos dos chamados factores de risco, existem certos investimentos na economia que, se funcionarem bem, geralmente rendem elevados retornos. O risco assumido é compensado pela obtenção de algo. É sempre necessário avaliar se a recompensa vale a pena correr o risco.

Uma análise de dados pode determinar quanto risco está envolvido na tomada de uma decisão, ajudando a avaliar se vale a pena.

3. Modelos de tomada de decisão

A fim de tomar uma decisão, existem vários modelos que foram desenvolvidos através da experiência de inúmeras empresas em todo o mundo.

Com a incorporação de novas tecnologias, surgem novos métodos de análise de dados, as tarefas são simplificadas e a visualização da informação torna-se mais fácil. Os modelos de tomada de decisão evoluíram em paralelo com a tecnologia e as empresas.

Seleccionámos 4 modelos para a tomada de decisões, com a intenção de nos adaptarmos a cada uma das necessidades de uma empresa.

• Modelo racional.
• Modelo conformista.
• Modelo em Vroom-Yetton.
• Modelo criativo.

Estes modelos permitem adaptar-se às circunstâncias que surgem quando uma decisão tem de ser tomada. A escolha certa tornará mais fácil encontrar uma solução satisfatória. Além disso, não é necessário seguir tudo à letra, pois por vezes uma hibridação dos modelos permite uma personalização total.

3.1 Modelo racional

Como o seu nome sugere, baseia-se na tomada racional de decisões. Baseado fortemente na recolha de informação e análise de dados, requer tempo e preparação. Em troca, recebe uma compreensão extensa do problema e um bom número de soluções alternativas. Por este motivo, é o modelo mais proeminente.

3.1.1. As 8 fases do processo racional de tomada de decisão

Como acima mencionado, a tomada de decisões racional implica ser minuciosa. A recolha de informações internas da empresa e a análise dos dados recolhidos constituem a base do modelo racional.

Este modelo de tomada de decisão tem um processo baseado nestes 8 pontos:

• Identificação de um problema.
• Definição de critérios para a tomada de uma decisão.
• Dar prioridade aos critérios seleccionados.
• Propor e analisar soluções alternativas.
• Seleccionar a decisão.
• Implementar a decisão.
• Avaliar os resultados após a implementação da decisão tomada.
• Registo num relatório.

Para casos menos urgentes ou decisões menores, não é necessário levar a cabo um processo tão extenso. E em outros momentos, como mencionado acima, não haverá tempo para a análise de dados. Mas se as circunstâncias o permitirem, seria apropriado considerar cada uma das decisões a serem tomadas.

3.1.1.1. Identificação do problema

Um problema não tem necessariamente de surgir para se poder tomar uma decisão. Por vezes, é simplesmente uma intuição de que algo pode ser melhorado: o funcionamento de uma linha de montagem, a metodologia de armazenamento, a incorporação de uma nova ferramenta ou equipamento, etc.

Quando é identificado um problema a resolver ou uma melhoria a implementar, deve ser efectuada uma análise dos dados e informações disponíveis para que nenhum factor relevante seja negligenciado.

Outra das opções mais práticas para identificar tais itens é consultar os trabalhadores que estão a trabalhar directamente no local de trabalho. Isto pode surgir de uma sugestão, de uma necessidade, de um problema, etc.

3.1.1.2 Critérios para a tomada de decisões

Estas são as directrizes que serão seguidas para determinar o que é importante para resolver a situação. A lista destes elementos de análise pode ser determinada, mais uma vez, consultando os trabalhadores envolvidos ou realizando uma análise de dados sobre o funcionamento destes cargos ou departamentos.

Estes critérios são tomados porque são os mais favoráveis na resolução de situações ou problemas. Para dar um exemplo, se as mercadorias forem perdidas num armazém, os critérios poderiam ser

• Reforçar o controlo dos bens armazenados.
• Desenvolver novos métodos.
• Reforçar a formação dos trabalhadores.
• Sensibilizar os trabalhadores para a importância de não perderem bens.
• Outros.

A coisa certa a fazer é recolher o maior número possível de critérios para poder visualizar concretamente os que são úteis ou viáveis, ou que não são.

3.1.1.3. Prioridade à ordem dos critérios seleccionados

Uma vez escolhidos os critérios aplicáveis à situação a rever, devem ser identificados os critérios mais importantes ao avaliar a(s) acção(ões) a tomar.

Distinguir entre um critério básico e um critério menos relevante ajuda a estabelecer uma relação preferencial. Os critérios comparáveis podem ser marcados, mas há sempre um que faz a diferença.

3.1.1.4. Alternativas possíveis

Há quase sempre uma ou mais alternativas para uma solução. Considerando todos eles ajuda a evitar tomar uma decisão precipitada e a fazer um estudo cuidadoso dos possíveis resultados. É importante destacar os pontos fortes e fracos de cada alternativa a fim de se chegar a uma decisão óptima.

Neste ponto, é necessário ter uma ideia clara de quais são as opções, que informações temos sobre cada uma delas, e realizar uma análise de dados específica que conduza à opção que melhor se adequa ao problema.

3.1.1.5. Selecção da decisão

Uma vez realizada a análise dos dados, emerge a solução mais valiosa. O decisor, utilizando os resultados da análise, os critérios estabelecidos e a avaliação de todas as alternativas, escolhe uma destas opções para ser implementada.

3.1.1.6. Implementação

Uma vez tomada a decisão, o passo seguinte é comunicar a implementação. Se as pessoas envolvidas na nova mudança estiveram envolvidas durante as etapas anteriores, não serão apanhadas de surpresa e já saberão do que se trata a solução. Além disso, o seu envolvimento no processo ajudará a fazê-los sentir-se envolvidos no projecto de melhoramento.

Atingir o compromisso das pessoas no cargo ou departamento a que a decisão é aplicada faz com que a implementação flua e seja bem sucedida.

3.1.1.7 Avaliação dos resultados

Após um determinado período de tempo, os resultados da implementação da solução ou melhoria devem ser monitorizados.
Se esta nova análise de dados não tiver resolvido o problema ou a melhoria não tiver sido tão eficaz como se esperava, todos os pontos anteriores devem ser revistos para ver onde foi cometido o erro. Também se pode avaliar se a segunda alternativa pode acabar por se revelar mais eficaz.

3.1.1.8. Relatório resultante

O último passo é a elaboração de relatórios actualizados. Desta forma, cada passo é registado.

Se durante a avaliação dos resultados se tornar claro que, após a implementação da solução, os resultados esperados não foram obtidos, a utilização do relatório para ter toda a informação sobre o processo é de grande ajuda para realizar uma nova análise de dados e para ver onde melhorar ou que alternativa aplicar.

Cada modificação efectuada gera novos dados que devem ser registados, uma vez que podem surgir problemas recorrentes ou semelhantes no futuro. Ter o relatório pronto irá acelerar o processo de resolução.

Estes pontos podem ser aplicados na maioria dos casos quando confrontados com um problema ou necessidade. É necessário ser capaz de identificar a magnitude da situação, bem como a sua urgência, permitindo-lhe adaptar-se às necessidades.

Por vezes, uma situação sem importância pode ser resolvida de forma satisfatória através da simples aplicação de alguns dos 8 pontos acima referidos.

Uma forma simplificada para estas situações menos relevantes seria:

• Identificação e análise do problema.
• Obter informações e opiniões.
• Avaliar opções.
• Pôr em prática.

Uma coisa que é clara é que, com a quantidade de recursos hoje disponíveis, a análise dos dados recolhidos pela empresa é um fio condutor comum em toda a resolução de situações.

3.1.2 Modelo com limites racionais

Esta variação do modelo racional provém do professor de psicologia, ciência política e informática, Herbert A. Simon. Descreve a racionalidade como “limitada” na medida em que, através do estudo e testes, diferentes indivíduos tomam decisões diferentes face a uma análise de dados exactamente igual.

De acordo com esta teoria, é mesmo possível que uma decisão não possa ser tomada por uma única pessoa ou grupo, mesmo que a análise dos dados mostre as indicações. Mostra simplesmente que, para algumas pessoas ou grupos, são necessários mais tempo e recursos para tomar uma decisão e que a decisão pode ser diferente para diferentes pessoas ou grupos, mesmo que os dados resultantes sejam os mesmos.

Isto significa que não é uma má ideia envolver ou consultar pessoas diferentes, uma vez que podem sempre contribuir com um ponto de vista ou uma informação relevante que o decisor possa ter negligenciado.

3.2 Modelo conformista

Nem todas as decisões requerem uma análise extensiva dos dados e centenas de horas de trabalho. Por vezes só é necessária uma solução válida.

Também baseado na teoria da racionalidade limitada, este modelo indica que, porque os recursos e o tempo também são limitados, a empresa está satisfeita com uma opção válida. Isto significa que não procura a melhor opção, mas sim uma que funcione.

Este modelo é normalmente aplicado para questões menores, descartando o gasto de demasiado tempo e esforço em algo que não o merece.

3.3. Modelo Vroom-Yetton

Este modelo tira o seu nome aos seus autores. Victor H. Vroom e Phillip W Yetton, desenvolveram o seu próprio modelo, destacando o papel do líder, mas enfatizando a dinâmica das decisões de grupo.

Em suma, descreve as capacidades de gestão do(s) líder(es) como a capacidade de dinamizar, orientar e desenvolver as tarefas de uma equipa profissional.

3.3.1 Modelo Vroom-Yetton: Liderança Empresarial Colaborativa

Dentro deste modelo, a figura do líder é essencial, pois é ele ou ela que faz funcionar todas as equipas como uma única entidade, como engrenagens perfeitamente encaixadas dentro do mecanismo da empresa.
Os factores que determinam o nível de liderança de uma pessoa são os seguintes:

• Responsabilidades assumidas pelo líder dentro da empresa. As funções que esta pessoa desempenha exigem uma aceitação de responsabilidade pelo que acontece.
• Natureza das acções empreendidas. Como já foi mencionado, é essencial ter em conta que situações são recorrentes, de alta ou baixa transcendência ou acontecimentos imprevistos com uma manobrabilidade muito limitada. Com as primeiras opções geralmente não há problema, são as acções tomadas sob pressão ou que requerem um tempo de resposta imediato que marcam as boas competências do líder.
• Personalidade do líder, carácter e percurso profissional. Carisma, capacidades de comunicação, habilidades, experiência, etc. são mencionados. Tudo enquadra a figura do líder. A perspectiva que as equipas de trabalhadores têm sobre esta pessoa marca a relação entre eles.
• Cultura empresarial. Uma empresa liderada por alguém que incentiva a colaboração, participação em projectos (mesmo fora dos seus departamentos), propostas e iniciativa dos seus empregados, criará bem-estar geral e seguir-se-ão soluções e melhorias.
• Lidar com situações críticas. Relacionado com os pontos anteriores, quando surgem problemas que desestabilizam a harmonia empresarial, a forma como estes problemas são resolvidos revela os valores e a cultura da empresa.

Dependendo de quais os pontos que o líder cumpre, esta teoria inclui 5 tipos de liderança:

• Liderança hierárquica. A metodologia empresarial clássica da hierarquia piramidal. O que está no topo tem mais poder de decisão do que os que estão em baixo.
• Liderança passiva. Aqui existe alguma capacidade de decisão por parte dos trabalhadores, mas estes podem sempre ser rejeitados por uma figura de autoridade se não o considerarem adequado. Sabendo isto, estão autorizados a agir logicamente e a observar quais são os resultados.
• Liderança maioritária. Todas as opiniões são ouvidas e são procuradas formas de satisfazer todos os envolvidos. Através de sessões de diálogo, todas as questões são levantadas.
• Liderança adaptativa. Dependendo da situação, o líder partilha o problema com pessoas relevantes da empresa e procura ideias ou sugestões para se adaptar.
• Liderança colaborativa. O líder não tenta impor a sua ideia e reporta sempre aos outros membros da empresa.

Para além de todos estes pontos, avanços nas tecnologias de informação e gestão, análise de dados ou grandes dados, e outros factores podem ajudar a determinar o que certas necessidades empresariais exigem.

Para encontrar uma solução definitiva, os autores deste modelo criaram um documento com 7 perguntas a serem respondidas em ordem e apenas com uma resposta de sim ou não.

Como pode ser visto abaixo, está intimamente relacionado com os conceitos descritos acima:

• Há algum serviço em jogo que exija um elevado nível de responsabilidade ou que seja crítico para a economia da empresa?
• O líder tem análise de dados e conhecimentos suficientes para resolver o problema?
• A questão colocada está correctamente definida, os seus termos e interpretações estão bem definidos, as soluções alternativas são claras?
• Existe uma participação obrigatória dos membros da equipa para viabilizar soluções?
• Se o líder leva a cabo acções correctivas sem o contributo de ninguém, será que isso conduz a agitação entre os membros da equipa envolvidos?
• Existe um consenso básico sobre as soluções aplicáveis para o caso em questão?
• As soluções discutidas produzem diferenças nos membros da equipa que não podem ser ultrapassadas através do diálogo?

Com estas perguntas respondidas, é utilizado um fluxograma que leva às seguintes conclusões:

• Decisão autocrática absoluta: o líder está encarregado de estudar a situação e decidir o que fazer sozinho.
• Decisão autocrática com possível assistência: o líder recebe aconselhamento sem necessidade de o requerer. É igualmente valorizado pela figura do líder, que acaba por tomar uma decisão sem consulta.
• Decisão consultiva individual: o líder consulta as equipas e indivíduos da empresa para ter em conta as suas opiniões, mas acaba por tomar ele próprio a decisão.
• Tomada de decisão colectiva consultiva: o processo é realizado de uma forma colectiva comum. Toda a análise de dados é feita de forma cooperativa e as ideias são trocadas. A decisão é finalmente tomada sob a responsabilidade e discrição do líder.
• Decisão de grupo: o líder é um membro do grupo. A solução é procurada de uma forma consensual e leva as questões a chegar à resposta.

O modelo Vroom-Yetton não é adequado para todas as empresas. Muitos factores entram em jogo e, embora seja muito adaptável, pode tornar-se complexo. Além disso, o ego entra em jogo, pois haverá líderes que não quererão ouvir as sugestões.

A sua força é a identificação de como funciona a tomada de decisões e serve para estudar quais as decisões tomadas sob que situações deram os melhores resultados. Se uma decisão tomada unilateralmente pelo líder não tiver sido satisfatória, o líder deve aperceber-se disso e adaptar-se a outra forma de tomar decisões, consultar, colaborar, etc.

Os traços deste modelo são constantemente vistos nos outros modelos, pois é um dos mais desenvolvidos e as suas raízes estendem-se a qualquer questão relacionada com a tomada de decisões.

3.4 Modelo criativo

Como diz o ditado, a necessidade aguça a inteligência. Todos os modelos acima mencionados foram outrora novas criações. Por outro lado, a hibridação de processos pode levar a novos modelos ainda mais adaptados às necessidades de uma empresa.

Manter os mínimos básicos tais como métodos de recolha de informação, análise de dados, colaboração, comunicação, etc. A criatividade pode alcançar um novo nível de tomada de decisões.

Deve ter-se em conta que cada empresa é diferente: dimensão do negócio, âmbito, mercado em que está localizada e uma série de outros factores que requerem uma análise de dados diferente, dependendo das suas necessidades.

Assim, se nenhum dos modelos acima se adequa ao modo de funcionamento de uma empresa, encorajamo-lo a pegar em ideias daqui e dali e a apresentar o seu próprio modelo de resolução.

4. Como pode a digitalização ajudar na tomada de decisões empresariais?

A digitalização é um ponto-chave no actual desenvolvimento de uma empresa. Graças aos instrumentos de recolha e análise de dados, bem como à digitalização de documentos físicos, é possível ter toda a informação actualizada num único local.

O Conselho da União Europeia espera uma digitalização completa das empresas e órgãos administrativos dos estados membros até 2030.

Business Intelligence (BI) é o termo para a utilização inteligente da análise de dados. Em relação a tudo o acima exposto, a Business Intelligence facilita a tomada de decisões na área de negócios.

Portanto, o conceito de Business Intelligence engloba todos eles: tecnologia, informação, análise de dados e operações que são utilizadas para alcançar uma boa gestão empresarial.

4.1 O que é que a análise de dados de Business Intelligence oferece?

Se informação detalhada, tanto interna como externa, estiver disponível, podem ser alcançadas vantagens estratégicas.

Um exemplo proeminente é a cadeia de supermercados Walmart, que se adaptou ao comércio electrónico, automatizando processos e optimizando operações online com clientes através de business intelligence. Através da análise de dados, decidiram manter as suas mais de 11.000 lojas em todo o mundo e, por sua vez, explorar o nicho das vendas em linha.

Este caso destaca-se pela importância do Business Intelligence, uma vez que não contrataram outra empresa para a utilização de grandes dados ou ferramentas de análise de dados, mas criaram o Walmart Global Tech, a sua própria ferramenta de software de Business Intelligence.

Mas não é preciso ser uma empresa desta dimensão para beneficiar de business intelligence. Qualquer empresa, independentemente do sector em que opera, pode beneficiar do BI. Através deste tipo de ferramenta, é possível alcançar um maior grau de optimização nas operações comerciais internas, observando quais os pontos que podem ser melhorados e aplicando novas estratégias.

4.2 Ferramentas de análise de dados

Como já mencionámos, os dados estão constantemente a ser gerados numa empresa. Cada mudança, por menor que seja, gera novos dados que são integrados no fluxo de informação colectiva da empresa. A análise manual de toda esta informação é uma tarefa quase impossível.

Face a uma tão grande quantidade de informação, estas ferramentas funcionam como um funil. Os dados são recolhidos, tratados, resumidos e apresentados de forma simplificada, a fim de tirar conclusões sobre a etapa seguinte.

5. Vantagens das estatísticas de Tickelia e análise de dados

Nesta ocasião, destacamos o módulo de Business Intelligence da Tickelia, um software de gestão de viagens de negócios e despesas.

A Tickelia oferece muitas vantagens para uma empresa, tais como a digitalização de recibos e facturas ou o controlo da fraude interna, mas para este artigo vamos concentrar-nos na sua capacidade de apresentar estatísticas através da análise de dados.

Com a integração da Tickelia no ERP da empresa, os dados são constantemente actualizados. E, por exemplo, quando uma empresa com vários trabalhadores móveis implementa o Tickelia como solução para digitalizar recibos e facturas, pode também controlar que não há despesas fora das políticas orçamentais.

Como estes empregados utilizam o Tickelia App para registar uma despesa que é armazenada na nuvem, os dados são gerados. Com estes dados, são desenvolvidas estatísticas em tempo real que podem ser consultadas no módulo BI do Tickelia. Algumas destas estatísticas são:

• Análise dos excessos por departamento: para detectar quais os empregados que mais excessos fizeram e em que conceitos, cada um no seu próprio departamento.
• Análise das despesas semanais e mensais: aqui pode ver o que os empregados gastam, em que dias passam, e quais são os que mais gastam.
• Análise do tipo de despesas: ver o tipo de despesas, por exemplo, alojamento, per diems, quilometragem, etc.
• Distribuição das despesas por região: nesta secção pode consultar a diferença de despesas entre regiões, comparando onde são geradas mais despesas e onde são geradas menos.
• Resumo das despesas globais e departamentais: As estatísticas desta secção mostram as despesas por centro de custos. Pode analisar vários sítios para ver qual o que tem mais e qual o que tem menos gastos. O mesmo para os departamentos de cada centro de trabalho.

Ao acompanhar as despesas com uma ferramenta como a Tickelia, é possível determinar quais os departamentos mais adequados aos orçamentos estabelecidos, quais os funcionários móveis que geram mais despesas, ou em que regiões uma empresa opera com mais despesas.

A realização de uma análise de dados com Tickelia permite a elaboração de melhores estratégias, tais como concentrar o esforço comercial numa determinada área ou regular o investimento em determinados departamentos, e assim optimizar os custos. Por conseguinte, a análise de dados é fundamental e as empresas não devem passar sem ela.